Часть 2
Почему получили 96 700 руб.,
если могли 214 550 руб.?
Добрый день, с вами снова Алексей Жуков.
Иногда я называю себя «настройщиком бизнеса стоматологий», так как уже более 15 лет помогаю руководителям стоматологий превращать клиники в прибыльные бизнес-единицы.
Самый эффективный способ — это индивидуальная работа по настройке бизнеса и, в первую очередь, системы продаж.
Предлагаю вашему вниманию хронику работ в одной из стоматологий Московской области с условным названием «Дента».
Часть 2
Почему получили только 96 700 руб., если могли получить 214 550 руб.?
В предыдущей статье я рассказал, с чего начинается совместная работа над бизнесом, что такое диагностика системы продаж и как проводится стратегическая сессия для прояснения видения, бизнес-модели и разработки плана мероприятий по повышения прибыльности бизнеса.
Также коротко описал суть этапного метода, когда первой решается простая задача, позволяющая получить быстрые деньги, которые понадобятся для финансирования дальнейшей работы.
Как правило, на первом этапе проводим точечную оптимизацию прайса и системы оплаты труда врачей.
Стоматология «Дента» не стала исключением, и уже за первый месяц работы клиника получила 96 700 руб. дополнительной выручки от использования двух новых позиций прайса, при этом зарплата врачей осталась на прежнем уровне.
С одной стороны, это неплохой результат, но, с другой стороны, клиника могла заработать 214 550 руб.
Сегодня я расскажу, почему не удалось получить максимальный результат.
Универсальная формула изменений
Знаете, почему многие хорошие идеи и проекты, которые на практике доказали свою эффективность, в некоторых бизнесах так и остались на уровне «хотелок» и «прожектов»?
Лучше всего на этот вопрос ответил один из основоположников современного менеджмента Питер Друкер: «Всё зависит от исполнения».
Немногие руководители стоматологий знают, что как существует технология лечения кариеса, также существует и технология проведения изменений в бизнесе.
В упрощённом виде технология лечения кариеса состоит из трёх этапов:
- обрабатываем полость;
- ставим пломбу;
- шлифуем и полируем пломбу.
Аналогично и технология проведения изменений состоит из трёх этапов:
- формируем понимание необходимости перемен;
- обеспечиваем конкретность — что делать по-другому;
- создаём ощущение неотвратимости изменений.
Почему не получили 214 550 руб.?
Если бы при каждом визите пациенту включали в счёт новые позиции с небольшой суммой, то могли заработать 214 550 руб., а получили только 96 700 руб.
Что же произошло в нашем случае?
Смогли обеспечить понимание необходимости изменений?
Да, директор Наталья Олеговна провела общее собрание сотрудников клиники и убедила врачей в необходимости введения в прайс новых позиций, платежи по которым не будут учитываться при расчёте заработной платы.
Это было не так сложно, так как она использовала сценарий собрания и систему аргументов, которые многократно доказали свою эффективность в других клиниках.
Смогли обеспечить конкретику и объяснить, в каких ситуациях необходимо использовать новые позиции прайса?
Не полностью. Случился форс-мажор, у Екатерины (дочь Натальи Олеговны, она же управляющий) заболели дети, а потом и родители подхватили вирус. Исполнители не получили четких инструкций, как поступать в тех или иных ситуациях, возможны ли исключения из общего правила применения прайса.
Смогли обеспечить неотвратимость перемен?
Нет! Из-за болезни двух руководителей не удалось настроить систему ежедневного контроля: не следили за правильным применением новых позиций прайса.
Именно поэтому многие врачи просто забывали включать пациенту в счёт все необходимые позиции. Руководителю не удалось выполнить одну из своих важнейших функций — сфокусировать внимание подчинённых на приоритетной задаче месяца.
Человек так устроен, что ему проще работать по-старому. Дополнительные действия, которые нужно совершать, никак напрямую не влияют на врачей, поэтому они и не использовали новые позиции прайса.
Что делать?
Напомню слова основоположника теории относительности Альберта Эйнштейна: «Самая большая глупость — это совершать одни и те же действия и надеяться на другой результат».
В ноябре решили внести изменения в организацию работы с новыми позициями прайса:
- Внесли корректировки в инструкции врачей и администраторов по использованию прайса.
- Назначили ответственного за проект.
Решили, что старший администратор справится с этой задачей. - Ввели двойную систему контроля.
Администраторы получили право добавлять обязательные позиции в счёт в том случае, если доктор забыл их включить. - Определили норматив результата — в 90% счетов должны присутствовать обязательные позиции.
- Установили премию администраторам за выполнение норматива.
Почему решили установить премию администраторам, а не врачам?
На премию решили выделить 20 000 руб.
В клинике работает 4 администратора, в том числе, старший администратор, премия в 5 000 руб. является для администраторов достаточным стимулом, чтобы начать работать по-другому.
Если 20 000 руб. распределить между врачами, то это никак не будет их стимулировать.
Кроме того, решили использовать принцип коллективной ответственности — определили, что премия выплачивается, если норматив в 90 % выполнен в целом по клинике.
Промежуточные итоги решили подводить еженедельно, чтобы у администраторов была возможность внести корректировки как в свою работу, так и в работу коллеги.
В следующей статье расскажу, что ещё удалось сделать за первый месяц работы, а именно, что изменили в алгоритме работы врачей на первичной консультации.
P.S.
Хотите знать, где «дыры» в системе продаж вашей стоматологии, через которые утекают миллионы рублей? Закажите диагностику системы продаж стоматологии здесь.